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Desde que Oreo Maker Mondelēz International lanzó Snackfutures en 2018, el vehículo de inversión ha jugado un papel clave para ayudar a la compañía a construir y mantener su presencia como líder de refrigerios.
Pero en los últimos años, Snackfutures ha evolucionado de invertir en jóvenes advenedizos y crear sus propias marcas. En silencio terminó Cocina de tierra y capaoSe desarrollaron dos de los productos de bocadillos.
En cambio, las futas de bocadillo ahora se centran en comprar estacas en empresas que eventualmente podrían proporcionar productos valiosos, tecnología, ideas u otras ventajas novedosas para la empresa. Mondelēz modificó el nombre de la entidad a las empresas de snackfutures, lo que refleja el cambio en su estrategia de inversión.
El cambio dentro de Mondelēz refleja una tendencia mayor entre los CPG. Muchas compañías están cambiando su enfoque de la innovación a medida que navegan por los crecientes costos y otros vientos en contra. General Mills, por ejemplo. cerró su unidad de innovación interna este año y detuvo las inversiones externas a través de su brazo de riesgo.
Luba Safran, una veterana de la industria de CPG que supervisa la inversión de las empresas de snackfutures de Mondelēz, se sentó con la inmersión alimentaria para discutir cómo la compañía se acerca a la innovación y si el entorno económico actual está afectando las oportunidades de inversión.
Esta entrevista ha sido editada por brevedad y claridad.
Buceo de alimentos: Snackfutures Ventures ha cambiado desde que fue fundada por Mondelēz en 2018. ¿Cómo ha evolucionado y cómo se posiciona hoy?
Luba Safran: Los bocadillos comenzaron en 2018 cuando Open Innovation era un concepto candente en CPG. Así que hubo otros CPG que estaban comenzando grupos similares. Había diferentes nombres para ellos, pero todos tenían en común esta idea de que podemos usar diferentes herramientas para el crecimiento.
Esa innovación abierta fue realmente un concepto y el impulsor detrás de la creación de futas de bocadillos originalmente. Podemos lanzar cosas nosotros mismos, que es la innovación, que las compañías de CPG han estado haciendo durante mucho tiempo, pero podemos hacerlo más rápido, mejor, más delgado. Seremos más ágiles al respecto.
Y las futas de bocadillos tenían el equipo perfecto para hacer todas esas cosas, e hicieron todas esas cosas. Entonces crearon y lanzaron sus propias marcas, Dirt Kitchen, Capao. Comenzaron este acelerador llamado Colab, e hicieron algunas inversiones de riesgo.
Al igual que otros CPG que hicieron eso, se dieron cuenta de que es muy difícil hacer muchas cosas a la vez de un grupo.
Que tiene ¿Mondelēz aprendió de esos primeros días en Snackfutures?
Safran: Aprendimos mucho de las marcas que comenzamos y lanzamos. Creo que aprendimos mucho del acelerador, y estamos aprovechando todos esos aprendizajes en las empresas de snackfutures, lo que realmente dice: ‘Está bien, los bocadillos se centrarán en la inversión de aventuras mientras R&D continúa participando en innovación abierta. Snackfutures va a construir eso (inversión de riesgo) como un músculo porque sigue siendo una capacidad relativamente nueva para la empresa. Y vamos a descubrir cómo usamos aventurarse como una herramienta para ayudar a la empresa a crecer y mantenerse con el tiempo ‘.
Cuando miro (las nuevas marcas que se lanzaron), estamos viendo cosas que vienen a nosotros ahora desde afuera, como nuevas empresas que están lanzando para fondos. Y así muchas de esas ideas fueron acertadas. Fueron demasiado pronto, y tal vez no éramos los que teníamos las capacidades para … pasar de cero a uno.
Nuestro beneficio como corporación es que podemos mantener esos aprendizajes y volver a presentarlos cuando llegue el momento. Y así para mí, esa es la comida para llevar. La ventaja de ser una gran empresa es que incluso si lo estás haciendo demasiado pronto, no es una pérdida de tiempo, esfuerzo o dinero, porque siete años después, podemos usar eso y decir: ‘Está bien, pero ahora sé que es una buena idea, porque incluso sabía que era una buena idea hace siete años’.
¿Qué tipo de inversiones miran las empresas de Snackfutures?
Safran: Estamos buscando marcas CPG, y dentro de CPG, una cosa que estamos viendo es un rápido crecimiento más grande, digamos la serie B-plus, compañías que están alineadas con las categorías de productos actuales principales de Mondelēz: chocolate, galletas, bocadillos horneados y dulces, así como para ciertos mercados como América.
También dentro de CPG, estamos viendo la etapa anterior, relativamente hablando, digamos, compañías de la Serie A que también están en rápido crecimiento. Puede que no estén exactamente en esas categorías centrales, o pueden estar, pero están llegando al mercado de una manera diferente con, digamos, una ruta hacia el mercado que no tenemos, o con algo logístico que no tenemos tanto, como Frozen como ejemplo.
Otra parte de lo que estamos viendo es más pequeña, no totalmente alineada, pero alineada en que son bocadillos y podría ser perjudicial. Y luego también estamos buscando tecnologías habilitadoras. Así que eso es todo lo que va bajo el capó de la optimización de la cadena de suministro de Mondelēz. Podrían ser tecnologías de marketing. Se puede aplicar AI a literalmente cualquier cosa. El pilar tecnológico también es un pilar bastante robusto para nosotros. Diría, decentemente, la mitad de mi atención se centra en el lado tecnológico.
En la tecnología de alimentos, vemos muchos ingredientes alternativos. Así que vemos edulcorantes alternativos, grasas y aceites alternativos, soluciones de empaque para envases sostenibles, proteínas alternativas, lácteos alternativos, cacao alternativo. Y luego también vemos un cubo de cosas que realmente solo pueden llamarse IA en todo. Es AI para la cadena de suministro. Es AI para la adquisición. Es AI para las funciones de optimización de motores de búsqueda.
Desde su fundación, Snackfutures Ventures ha Se compró estacas en la leyenda urbana, Esos orgánicos y Torr FoodTech. HuUn fabricante de bocadillos premium y chocolates hechos de ingredientes simples, hasta ahora sigue siendo la única startup Mondelēz siempre adquirida. ¿Por qué las empresas de Snackfutures han sido tan selectivas?
Safran: Diré dos cosas. Una es que hay una serie de inversiones reveladas públicamente, y hay otras inversiones que se han realizado que no se revelan públicamente. La otra cosa es que somos un CVC, un grupo de capital de riesgo corporativo. Es diferente a un VC tradicional, donde hay un modelo muy estándar y el objetivo está muy estandarizado.
En una empresa tradicional, tiene un horizonte temporal establecido para un fondo, tiene un objetivo muy claro, que solo gana más dinero durante 10 años y devuelve el fondo y luego trata de hacer lo más posible. CVCS, algunos de ellos están orientados financieramente, y son exactamente como el modelo de riesgo. Algunos de ellos están totalmente orientados estratégicamente sin objetivos financieros. Muchos de ellos están en algún punto intermedio.
Somos una mezcla donde obviamente queremos realizar inversiones financieramente positivas. Pero nuestro objetivo de conducción no es como un fondo de riesgo tradicional para ganar el mayor dinero posible. Estamos tratando de invertir en formas que tengan rendimientos estratégicos para Mondelēz también, y eso nos hace muy selectivos sobre qué inversiones tienen sentido para nosotros, cuáles son aquellas en las que aprenderemos algo y beneficiaremos de alguna manera que no sea del todo financiero.
¿Cómo es el mercado de inversiones para las empresas de snackfutures dado el entorno económico actual?
Safran: Hay dos lados de una moneda. No hay escasez de oportunidades para la inversión. Parte de la razón por la que hay muchas oportunidades es porque hay muchas empresas angustiadas, porque en general es un entorno de riesgo desafiante en este momento. Las cadenas de bolso se han apretado. Muchos de los fondos tradicionales de VC no están escribiendo cheques en este momento, están esperando ver qué sucede con los funcionarios reglamentarios, están esperando ver qué sucede con la inflación. Esa espera desde el lado de la empresa tradicional es secar efectivo para las nuevas empresas de alimentos y bebidas. Eso crea muchas oportunidades para que las corporaciones escriban cheques.
Pero entonces, lo que estás viendo es un grupo de empresas, no todas las cuales, sino muchos de los cuales se encuentran en una situación angustiada en la que, digamos, tenían una ronda abierta. Les ha tomado 12 meses. La ronda todavía no está cerrada. Si no cierran la ronda completa, no pueden continuar operando.
Esa es una posición muy desafiante para que podamos ver porque para bien o para mal, la capacidad de una empresa para atraer capital se considera una señal de su robustez y su atractivo. Entonces, cuando está mirando una empresa que tiene la mitad de una ronda abierta y la ha abierto durante mucho tiempo, ¿cómo interpreta si su incapacidad para cerrar es una señal al respecto en comparación con una señal sobre el mercado?
No creo que el contexto del mercado vaya a cambiar nuestro ritmo porque los impulsores fundamentales de nuestro ritmo son aún, ¿qué es esta compañía? ¿Es relevante para nosotros? ¿Podemos ayudarlos? ¿Pueden ayudarnos?
Estamos evaluando activamente acuerdos, ese es mi trabajo diario. Eso es todo lo que hago. No nos retrasamos.
