Dentro de la firma de capital privado que da nueva vida al Chef Boyardee, Pillsbury
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El ritmo rápido de los tratos en el espacio de alimentos y bebidas recientemente ha puesto la atención en los socios de Brynwood.
La firma de capital privado ha sido uno de los compradores y vendedores más activos en el espacio de alimentos y bebidas este año. Él Compañía de bebidas Harvest Hill de Sunnyd Maker Harvest por aproximadamente $ 1.5 mil millones en mayo y seguí eso un mes después con el Adquisición de Chef Boyardee de Conagra Brands por $ 600 millones. Henk Hartong, CEO de Brynwood, le dijo a Food Dive que más ofertas podrían estar en el horizonte.
A lo largo de sus 41 años de historia, la firma ha forjado un prominente nicho de alimentos y bebidas con una cartera que prioriza las marcas populares como Pillsbury, Hungry Jack, Martha White y Funfetti.
La estrategia de Brynwood es identificar marcas que ya no son prioridades en grandes fabricantes de alimentos, y luego encontrar formas de rejuvenecer las ventas a través de nuevas innovaciones de marketing y productos.
Las ventas de Sunny D, por ejemplo, se duplicaron en los nueve años que Brynwood poseía la marca, ya que amplió la disponibilidad de tamaños de formato pequeño para capturar a los consumidores sobre la marcha. También extendió la bebida a nuevas categorías, como el alcohol a través del lanzamiento de un cóctel RTD.
Recientemente, Hartong se sentó con Food Dive para discutir lo que Brynwood busca en un objetivo de adquisición, su enfoque para revitalizar las marcas compradas y el mercado actual para el acuerdo.
Esta entrevista ha sido editada por brevedad y claridad.
Buceo de alimentos: ¿Qué te atrajo al Chef Boyardee y cómo esa adquisición refleja la estrategia más amplia de Brynwood Partners?
Henk Hartong: En la base de cada nueva oportunidad que observamos, estamos tratando de identificar si son empresas o marcas, y si son oportunidades independientes o corporativas que nos permiten combinar nuestras habilidades operativas con nuestras habilidades de inversión para acelerar el rendimiento.
Esta estrategia tiende a prestarse bien a las marcas no estratégicas y no básicas de grandes corporaciones. Las grandes empresas no pueden hacer todo, por lo que tienen que elegir sus lugares.
A menudo, las marcas con una gran cantidad de capital y potencial son más profundos en la organización más grande por lo que puede ser muy buenas razones estratégicas. Pero eso crea una oportunidad para que alguien como nosotros aplique esas correcciones a estas situaciones únicas y traiga vida, innovación y energía a un negocio que de otro modo estaba esperando en línea esos detalles atentos.
¿Qué busca cuando se trata de una marca que le interese adquirir?
Vendemos a las masas, no a las clases. Y uno de los beneficios de comprar algunos de estos productos convencionales es que muchas personas en la comunidad de inversiones consideran estas marcas o negocios como cosas que no se adaptarían a su estilo de vida personal, pero para la mayoría de los estadounidenses, son de vital importancia. Y creo que eso nos da una ventaja.
En el caso de Sunny D, la gente dijo: «Henk, ¿qué estás haciendo?» Eso fue hace 12 años. Obviamente no creía en lo que pensaban esas personas. Pensé que podríamos tomar una marca con una equidad increíble, un producto estadounidense convencional, y revitalizarla con todas las cosas que no estaba obteniendo.
En el momento en que lo adquirimos, si le preguntas a alguien en 2015: «Oye, acabo de comprar Sunny D», tu respuesta general fue: «Solía beber Sunny D. Solía beber eso cuando era niño, o solía beber eso hace tantos años». Todo nuestro enfoque era, ¿cómo obtenemos esa respuesta para no comenzar con «Solía hacerlo». Ahora, hoy, si le preguntas a alguien, dicen «Oh, esa marca es genial. Todo ese nuevo producto es increíble». Nos deshicimos de «Solía hacerlo».
Si hablas con alguien sobre el chef Boyardee en este momento, tu primera respuesta es, por lo general, «solía comer eso cuando era niño. Solía comer eso cuando estaba en la universidad». Cualquier correlación específica que alguien tenga con la marca es una reflexión sobre una experiencia pasada. Por lo tanto, tiene toda esa nostalgia de capital que está encerrada en una estrategia operativa no básica aplicada por los propietarios anteriores. Se presta bien a lo que creemos que podemos hacer con el negocio.
Luego, parte del proceso de hacer eso es que nos hemos centrado en cómo creamos diferentes oportunidades para que los consumidores lapses experimenten (Chef Boyardee) en diferentes partes de la tienda con adyacencias lógicas a las copas tradicionales de pasta enlatada y microondas, que es la parte del león del negocio tal como existe hoy.
Adoptar y fortalecer esas actuaciones es de vital importancia para nuestro éxito. Un gran camino para nuestro crecimiento será tomar el patrimonio de Chef Boyardee y crearlo en diferentes formatos que nos permiten reintroducir la marca a consumidores caducados, de modo que la próxima vez que les preguntemos, en X número de años, hablan de «Oh, amo su nuevo producto», y «solía comerlo» no es más tiempo la forma en que reflexionan sobre su experiencia con la marca.
Incluso antes de que Brynwood cierre una adquisición, ya está describiendo lo que hará con la marca una vez que sea adquirida. ¿Cuál fue el enfoque con el chef Boyardee?
Una cosa que universalmente escuchará de nuestros clientes es lo importante que es el chef Boyardee para ellos porque proporciona una comida de pilar a un precio muy asequible con un producto de calidad que es abundante y nutritivo y relleno. Eso juega un papel fundamental en un momento en que muchas familias están teniendo dificultades para encontrar formas de llegar a fin de mes.
Entonces sabíamos que era importante para nuestros clientes. En lo que ahora estamos trabajando es en cómo les proporcionamos innovación.
Tendemos a mirar las áreas donde ha estado en marcha el mercado, ya sean bandejas estables estables o comidas de caja seca u otras áreas que son categorías masivas en las que la equidad del chef podría jugar, pero no ha ido porque (Conagra) no iba a dar los recursos al equipo de marketing para explorar esas oportunidades. Se centraría en sus ofertas principales y lo dejaría así.
Desarrollamos algunas estrategias sobre dónde creemos que podemos tomar la marca, hemos hecho algunos prototipos y comenzamos a hacer un trabajo de I + D bien antes de cerrar.
¿Qué oportunidades estás viendo en el mercado? ¿Hay más adquisiciones potenciales sobre la mesa a medida que los consumidores reducen el gasto y las empresas buscan mejorar sus operaciones?
Hay dos cosas que impulsan las desinversiones corporativas. Primero y la mayoría, independientemente del ciclo económico en el que se encuentre, es un cambio en la estrategia o un cambio en la oficina de la esquina. Es posible que alguien nuevo entra y dice: «Necesitamos echar un vistazo a esto. Queremos refinar la estrategia y las siguientes empresas no son tan importantes hoy como solían ser hace unos años». Y eso a menudo lleva a la remodelación de la cartera.
La otra circunstancia es cuando entras en un mercado difícil para las ventas y para la participación de mercado, y estamos en medio de eso en este momento. Entonces, si solo observa los últimos informes de ganancias trimestrales de las compañías públicas, tiene muchas personas que ponen comps negativas o números de crecimiento más bajos de lo esperado. Y cuando estás en los mercados públicos y no estás logrando un crecimiento, tiendes a buscar una manera de recuperarlo.
Una de las formas de recuperarlo es acelerar el crecimiento en sus negocios principales, y otra forma es desinvertir cosas que no están creciendo o disminuyen más rápido que otras cosas en su cartera. Eso tiende a crear oportunidades también. En este mercado donde el crecimiento es difícil, verá a muchas personas que buscan arrojar activos sin crecimiento.
